页　码
[第 1 页]
[第 2 页]
 
 
企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须如山雀般不断学习，顺应形势变化。《第五项修炼》的作者彼得•圣吉说：“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。”1983年，壳牌石油公司的一项调查表明：1970年，名列《财富》杂志“500家大企业”排行榜的公（本文来自博锐邓正红专栏）司，有1/3已经销声匿迹。在这一嬗变中，大部分公司失败的原因就在于企业不注重加强员工的学习教育，以致阻碍了企业的成长，跟不上时代的发展步伐，乃至不得不与知更鸟同命运，在环境变幻中失去了美味奶油，而逐步走向灭亡。

随着经济全球化的推进以及我国社会主义市场经济的逐步完善，企业及其产品的竞争越来越表现为高新技术和人才的竞争。发展是企业的第一要务。人才是企业的第一资源。面对日益激烈的市场竞争，燕山石化公司把坚持以人为本，打造高素质的三支人才队伍，作为提高企业核心竞争力、促进企业持续健康发展的根本战略措施，不断创新人才培养工作的形式和载体。2001年，燕山石化公司借鉴学习型组织这一先进文化理念，提出努力创建学习型企业的工作方向。2004年燕山石化（本文来自博锐邓正红专栏）公司又以适应全球化竞争为目的，将创建学习型组织融入企业文化建设体系，围绕企业发展战略目标，在全公司开展了“创建学习型组织、争做知识型职工”活动，通过多种形式的培训和练兵，不断增强广大干部职工的学习能力、实践能力、创新能力、竞争能力，努力培养一支政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的领导干部队伍；一支技术领先、结构优化、开拓创新的专业技术人才队伍；一支敬业爱岗、技艺精湛、一专多能的技能人才队伍。通过一年多的实践摸索，“创争”活动在燕山石化取得了初步成效，调动了干部职工学技术、学业务的积极性，全员素质得到有效提升，为今后企业的持续发展提供了有力的人才和智力保证。

燕山石化公司准确把握这一时代潮流，坚持提高职工素质，以建设三支高素质的人才梯队保证公司改革发展的事业，加快技术改造、产品质量升级和新产品的研发速度，全面提升企业管理水平。为此公司党委明确提出创建学习型企业的工作方向，把培训作为给职工的最大福利，在全体干部职工中开展“创建学习型企业，争做知识型职工”活动。尽管近年来燕山石化公司不断加大人才培养力度，但在部分职工中仍存在着自认为学历高、能力强、经验丰富的“不必学习论”；年纪大、记忆力差的“学习困难论”；工作忙、没时间的“无暇学习论”；学习劳神费力、工作得过且过的“懒得学习论”和干好本职工作就行了的“无用学习论”等错误和消极的思想观念。针对上述模糊认识，公司党委有针对性地开展宣传教育，讲明开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的重大意义，在职工中普及终身学习、团队学习的理念。①通过对国内外市场变（本文来自博锐邓正红专栏）化的分析和坚持不懈的形势任务教育，使职工逐步认识到开展“创争”活动是适应时代发展要求，不断增强企业竞争力的需要。只有具备了比竞争对手更优异的学习能力、应变能力和创新能力，我们才能在激烈的竞争中立于不败之地。②通过对公司远景目标的展望，使职工认识到开展“创争”活动是实现燕山石化新的跨越式发展的需要。一千万吨炼油系统改造和三轮乙烯改造以及配套的改造项目，将对职工业务素质的要求越来越高，不学习就无法跟上企业发展的步伐。③通过企业文化的宣传渗透，使职工认识到“创争”活动是企业日常管理工作的一部分，关系到公司整体发展战略，也是建设具有燕山石化特色企业文化的需要。④通过与“严细管理年”活动的有机融合，使职工认识到开展“创争”活动有利于形成工作与学习互相促进的良好局面，是提高企业管理水平的需要。

|博锐|22
为了切实把“创争”活动落实好，公司成立了以公司董事长、党委书记、总经理三人为组长，主管人事教育副总经理和工会主席为常务副组长，其他公司领导和公司相关业务部门的负责人为成员的领导机构，并建立了党委统一领导、党政共同负责、工会组织协调、相关部门各负其责的工作运行机制。人力资源部负责落实人才战略目标和计划的执行以及检查考核，完善人才开发、人才成长、人才培养的激励机制，做好职工培训、继续工程教育以及职业资格认证；党委宣传部负责学习型领导班子的建设，职工思想道德、理想信念、形势任务教育和企业文化建设；组织干部部负责抓好领导班子和党员队伍的思想作风建设；团委（青年工作部）负责团员青年的学习，抓好青年教育；科技部、科协配合人力资源部负责科普教育，抓好科技成果和创新成果的（本文来自博锐邓正红专栏）鉴定、审核、转化和推广；企划部负责各项激励制度的审核，配套长效机制方案的制定；工会负责“创争”活动的组织协调、检查、评比，组织好群众性经济技术创新工程、学习型班组的创建和读书自学活动的开展。同时，公司还制定下发了《燕山石化公司关于开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的实施意见》，对开展“创争”活动进行了全面、详细的布置，提出了明确的要求，要求所属单位加强领导，层层落实，做到机构健全，组织到位，人员到位，资金到位，活动到位。

加大培训基地的建设，进一步完善了办学设施。以职工教育培训中心和仿真培训中心为依托相继建立起中国石化集团公司六个专业处（科）长岗位资格培训基地和燕山石化公司管理人员教育培训基地、中国石化集团公司催化裂化、合成橡胶、仪表继续教育和高级技师培训基地，电工培训基地以及仿真模拟培训、能力拓展训练等基地。其次加大了教育培训经费、硬件设施建设资金和教育管理经费的投入，职工教育经费的提取由工资总额的1.5%提高到2.5%，实际平均每年投入资金近（本文来自博锐邓正红专栏）3000万元。再次是强化了教育经费的管理，从2003年起教育经费2/3由公司统一管理和使用,1/3由基层单位管理和使用，做到了专款专用。最后在人员、时间上给予了充分保证。为了改变“学而不用，用而不培”的现象，公司加大了对管理、技术人员的培训考核力度，增加强制性培训、考核内容，确保管理和专业技术人员的培训时间。2001～2005年管理和专业技术人员年人均培训由69.8学时提高到87.3学时，技能操作人员年人均培训由79.1学时提高到82.3学时。

拥有一支适应国际竞争要求的领导团队是企业保持正确发展方向、实现持久发展的关键所在。结合“创争”活动的开展，该公司认为：创建学习型企业，首先要将各级领导班子建成学习型组织，只有领导干部和领导班子的观念更新了，作风转变了，能力增强了，领导水平提高了，才能更好地带领广大职工提高素质，迎接挑战。为此公司党委率先在两级领导班子和领导干部中启动了“创建学（本文来自博锐邓正红专栏）习型领导班子”活动，并把它作为开展“创争”活动的首要环节，通过团队学习、终身学习，系统思考、改善思维模式，使领导干部养成学习工作化、工作学习化的习惯，在推进燕山石化改革发展的实践中提高自身素质，增强科学决策和经营管理能力，实现各项工作的创新。

为了建立一个开放的学习系统，燕化公司充分运用公司培训中心、内部局域网络、电化教育等手段，拓展教育培训和学习交流的广度和深度。每年都举办多期培训班，对领导干部进行系统培训，聘请专门的培训机构，运用拓展训练、沙盘实战演练等先进的培训手段，帮助领导干部改善心智模式。公司党政主要领导在自己带头自学的同时，积极向广大领导干部推荐优秀学习书目，并在基层班子中建立了学习文库，方便大家学习。燕山石化电视台专门开办了教育频道，每天晚上播放三个小时的电视讲座，内容涉及创新学、计算机知识、外语、法律、企业管理等诸多方面。为（本文来自博锐邓正红专栏）了更好地进行团队学习、系统思考，公司推出了专题研讨会的形式，根据企业生产经营上的难点热点问题，先确定学习研讨主题，大家经过深入基层调研、学习思考后，在学习会上进行深度交流，共同探讨解决之道。为实现资源共享、知识共享、经验共享，公司多次举办基层单位现场管理、党建工作、企业文化建设等现场观摩交流会。每年公司还会邀请国家有关部委、著名大学、研究机构的知名专家来燕化进行相关的专题讲座。近些年公司又通过清华、人大等多所名牌院校培养了123名硕士研究生，另有70余人正在脱产或半脱产攻读研究生。形式多样的学习培训和交流，使燕山石化两级领导班子和领导干部的学习意识明显增强，做到了以工作带动学习，以学习促进工作，整体工作能力不断提高。2004年公司领导班子集中广大干部职工智慧，确定了把燕山石化建设成为“产品特色突出、技术实力雄厚、管理科学规范、员工素质优良、文化独特鲜明、发展持续稳定”的现代企业的共同愿景，并在企业管理、科技进步、人才工作、党建工作等方面都有所创新。

2004年公司针对高层次、复合型、创新型人才不足，特别是高层次经营管理人才匮乏的现状，着眼实际，立足长远，以增强能力为重点，以脱产学习培训为手段，启动了大规模培训高中级经营管理人才的“干部素质工程”。到今年上半年为止已有三批共75名处级管理干部、93名中级管理干部完成了为期五（本文来自博锐邓正红专栏）至六周的全脱产、半封闭式、半军事化、较高水准的调训，取得了很好的效果。为此公司党委计划用这种培训方式，在三年内完成对全公司处以上领导干部和400名后备战略人才的轮训，全面更新知识、完善素质、提升工作水平。